martes, 27 de octubre de 2015

Cuadro de Mando Integral. Definición, Principios, Interrelaciones, Objetivos y Mapa Estratégico.

El Cuadro de Mando Integral. 

Definición, Principios, Interrelaciones, Objetivos y Mapa Estratégico. 

Por su especial interés, reproducimos a continuación un breve resumen del post del mismo título, cuyo autor original es mi compañero profesional y muy admirado amigo Luis Miguel Manene Cerrajería, en su Blog "Actualidad Empresa"
Al final del presente resumen aparece un link al texto íntegro original, para quienes deseen una mayor profundización en la temática expuesta.



Introducción.

Este post trata de explicar el éxito de esta nueva perspectiva de dirección identificando  tres eventos importantes: cambio, crecimiento y  estrategia,   que son las motivaciones principales para el desarrollo y despliegue del Cuadro de Mando Integral: CMI-BSC (Cuadro de Mando Integral - Balanced Scorecard) en las empresas que lo adoptan.  Se exponen  su definición, principios, interrelaciones, objetivos y mapa estratégico.

Definición del Cuadro de Mando integral (CMI-BSC).

Es evidente, que el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), una técnica de gestión y planificación creada en 1992, por Robert S. Kaplan y David P. Norton, ha tenido una influencia revolucionaria en la forma de controlar y gestionar estratégicamente a la empresa moderna. Realmente el CMI formula, implanta, controla y gestiona la estrategia de una organización, vinculando efectivamente la planificación estratégica, la gestión operativa y la evaluación del desempeño grupal e individual.  Una de sus principales cualidades es la conjunción de indicadores financieros y no financieros, vinculando el control operativo a corto plazo con objetivos estratégicos de largo plazo.
El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa. El CMI puede ser aplicado a empresas privadas, organizaciones no gubernamentales, entidades estatales e instituciones sin fines de lucro.
Se explica el éxito de esta nueva perspectiva de dirección CMI  identificando por lo menos tres eventos importantes: cambio, crecimiento y hacer de la estrategia el trabajo de cada individuo, que son las motivaciones principales para el desarrollo y despliegue del CMI en las empresas que lo adoptan, a saber:
- Cambio. En muchos casos  el desafío del ingreso de nuevos competidores  y el ingreso de nuevas tecnologías, demandan una nueva estrategia para el futuro, incluso cuando la estrategia existente había sido adecuada en el pasado reciente. El cambio ha sido inminente para la supervivencia de muchas organizaciones superando los cambios turbulentos de su entorno.
- Crecimiento. En segundo lugar, las organizaciones no se contentan con incrementar las ganancias sólo recortando gastos, y eliminando unidades de negocio no rentables. Desean mejorar la rentabilidad, así como también, a través de la expansión de las ganancias, generar una estrategia de crecimiento. No es sorprendente que estas empresas hayan encontrado el BSC o CMI útil para facilitar una estrategia  de crecimiento. Aquellas empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos, o que desean recuperar competitividad mediante la reducción de costos y el aumento de la productividad, puede que no encuentren tan útil el también llamado Tablero de mando.
- Estrategia. El tercer tema, “Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada individuo”, pone en evidencia que el equipo directivo no puede  implementar la nueva estrategia en solitario. Necesita la participación activa de todos los integrantes de la organización. Se trata de una comunicación de arriba-abajo, dejando a los individuos la tarea de encontrar mejores formas de trabajo y de desarrollo del negocio que contribuyan con los objetivos estratégicos de la organización.


Perspectivas del CMI-BSC.
Las relaciones causa-efecto entre las medidas estratégicas se pueden representar fijando unas perspectivas de actuación del ámbito económico-financiero, los procesos internos, las relaciones externas con los clientes y la capacidad de innovación y formación del capital humano de la empresa. Cada una de las cuatro perspectivas dispondrá de sus adecuados indicadores. Lo que convierte en realmente innovador al enfoque de Kaplan y Norton es su condición de equilibrio (Balanced Scorecard) entre las cuatro perspectivas que lo componen:

La perspectiva Financiera.

Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida (crecimiento, sostenimiento y cosecha) de una empresa.
En la fase de crecimiento se priorizara el incremento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios. Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán mayor énfasis en los indicadores financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotación y el margen bruto. También se tiene en cuenta el valor económico agregado VEA. Realmente se tratará de lograr buenos rendimientos sobre el capital aportado. En la fase de cosecha se vigilara especialmente el cash flow, de manera que cualquier inversión que se haga deberá tener unas restituciones de dinero seguras e inmediatas.
La perspectiva del Cliente.
Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor añadido que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.
Normalmente los indicadores más aceptados son: la cuota de mercado, el incremento de clientes y su fidelidad, el grado de  satisfacción de los clientes y su rentabilidad.
La perspectiva de los Procesos.
Define la cadena de valor de los procesos internos de apoyo y operativos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio postventa). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes. El desarrollo de sus objetivos e indicadores se realizara después de haber establecido los de las anteriores perspectivas financiera y del cliente o del proceso externo.
La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. 
Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivasLa actuación del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información. Las empresas deben invertir en su infraestructura: personal, equipamiento, sistemas y procedimientos, utilizándose como indicadores el grado de delegación o empowerment  y de satisfacción del personal y sus capacidades  esenciales, su lealtad y productividad. En  cuanto a los sistemas se tendrá en cuenta la capacidad de las tecnologías TIC utilizadas.
La idea subyacente es muy simple: Se reconoce que la finalidad última de la práctica empresarial, el beneficio, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: el financiero, el comercial, los procesos internos y la formación. Simplificando mucho, diremos que los buenos resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes fieles y rentables. Esta fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, a su vez, requiere un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas. El reconocimiento explícito de esta cadena causante, tan simple en sí misma, y la fijación de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da lugar a una estrategia empresarial.
A partir de aquí, Kaplan y Norton, proponen la elección de una serie de indicadores numéricos, que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto constituirá el cuadro de mando integral. Concebido así, se convierte en una poderosa arma de control de la eficacia empresarial y en un sistema de gestión estratégica. El cuadro de mando ya no es simplemente una acumulación de indicadores o ratios financieros y no financieros más o menos desconectados entre sí, sino que cada medición de la actividad es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada por la dirección general de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena causante antes mencionada. Kaplan y Norton proponen una serie de indicadores genéricos que cada organización puede adaptar a sus propias necesidades, aunque en general cada empresa deberá construir aquellos indicadores que recojan los aspectos específicos de su actividad.
Otra característica importante del cuadro de mando integral es que mide aspectos intangibles en el activo de la empresa, tales como su capacidad de proyección futura, proponiendo indicadores que reflejen el grado de formación y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles.
Finalmente, y como aspecto no menos importante, está el mecanismo de retroalimentación que se establece entre el C.M.I. y sus usuarios, que permite examinar si la empresa esta consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, procesos internos y motivación, y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos, lo que se llama el feedback de un solo bucle donde el objetivo o estrategia sigue siendo constante.
Para conseguir las grandes mejoras de rendimiento que han logrado las empresas gracias a la implementación del cuadro de mando integral, las ideas deben llegar de las personas que están más cerca de los procesos, más cerca de los clientes a los que ofrecen esta mejora. Los directivos se han dado  cuenta de que tienen  que cambiar la cultura y cambiar a las personas con las que trabajaban, y han visto  el Cuadro de Mando Integral como una herramienta para comunicar en qué consiste el cambio y cómo conseguirlo.

Factores clave para implantar el CMI-BSC. 

Como factores clave de una implementación correcta tenemos a la comunicación junto al  liderazgo de la alta dirección. Una dirección abierta, que utilice el cuadro de mando integral más como un dispositivo de comunicación que como medida de rendimiento, que emplee los datos del cuadro de mando integral para resolver problemas y aprender, en lugar de para buscar culpables.  Esa es la cultura que debemos crear: una organización que aprende y resuelve problemas. El CMI surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía. La visión se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de memoria, pero que es etérea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto.
El CMI luego de comunicar la visión en la organización, logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado.
Finalmente el CMI hace posible el aprendizaje estratégico, una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer cómo llevar a la compañía a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente  y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros.
El enfoque del CMI lo que busca básicamente es complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un equilibrio de tal forma que la compañía puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro.
El CMI es una forma integrada, equilibrada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

Principios comunes del Modelo CMI-BSC.

El CMI permite a las organizaciones empresariales adoptar, enfocar y alinear a sus equipos directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios tecnológicos TIC de la información y sus recursos financieros, con la estrategia de la organización. Siempre encontraremos cinco principios al aplicar el CMI en organizaciones basadas en la estrategia. En las organizaciones que aplican con éxito el CMI, siempre existe un modelo repetido donde se da este enfoque y alineación de la estrategia, observándose que aunque cada organización haga frente al reto de una manera diferente, a un ritmo y secuencias distintas, vemos cinco principios comunes, a saber:

- Traducir la Estrategia a términos operativos. Para alcanzar resultados óptimos las empresas capitalizaron las capacidades y los activos tangibles e intangibles que ya existían en su organización, de manera que crearan valor a largo plazo. El CMI proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Lo primordial es desarrollar un marco general que describiera y facilitara la aplicación de la estrategia. Este nuevo marco se ha llamado “marco estratégico”, siendo una estructura lógica y completa para describir y representar una estrategia y el correspondiente sistema de gestión estratégica. Los vínculos medidos de las relaciones causa-efecto con sus interrelaciones muestran en los mapas estratégicos la transformación de los activos intangibles en resultados tangibles o financieros, de manera que los activos intangibles tienen un valor gracias a formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre si.
El concepto valor del cliente describe el contexto en el que unos activos intangibles se transforman en resultados tangibles. Es decir, que el mapa estratégico y su correspondiente programa de medición del CMI proporcionan una herramienta para describir como crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Además con el CMI se crean en las organizaciones una referencia común y comprensible para la totalidad de sus unidades de negocio y empleados.
- Alinear la Organización con las Estrategias. Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos especializados, cada uno de ellos con su propia estrategia, por lo que las estrategias individuales deben estar conectadas e integradas. Para ello la empresa definirá las conexiones o vínculos que interrelaciones y efectivamente tengan lugar y creen sinergias catalizadoras entre las partes.
Es necesario que los directivos sean capaces de sustituir las estructuras formales de información con temas y prioridades estratégicas que lleven un mensaje y unas prioridades coherentes a unidades de la organización muy diversas e incluso dispersas entre si.
- Hacer que la Estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo. Se necesita  que el director con su comité de dirección de la organización  obtenga la contribución activa de todos los miembros de la empresa, de manera que comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario contribuyendo a su éxito. Los directivos deben utilizar el CMI  para ayudar a comunicar la nueva estrategia al personal de la organización, procurando, eso si, realizar esfuerzos en la formación de los empleados que facilite la comprensión y necesidad de realizar el proceso de cambio.
- Hacer de la Estrategia un proceso continuo. Aunque es cierto que una gestión tradicional es siempre necesaria, es absolutamente imprescindible la introducción de un proceso que logre también gestionar la estrategia, de manera que sea factible integrar la gestión tradicional , con sus presupuestos financieros y revisiones mensuales, con la gestión estratégica en un proceso continuo y sin fisuras.
Es necesario tener muy presente la necesidad de realizar dos tipos de presupuestos o planes, uno estratégico a largo plazo, y , el otro, operativo a más corto plazo. Asimismo, la estrategia se debe revisar de continuosegún fueran viéndose los resultados de la implantación del CMI, con lo que será posible el surgimiento de nuevas ideas y aprendizajes desde la propia organización, incrementando su conocimiento personal, tecnológico y organizacional.
- Movilizar el Cambio mediante el liderazgo de los Directivos. La condición más importante para implantar con éxito el proceso del CMI es participación activa y liderazgo del equipo directivo de la organización, ya que la nueva estrategia requiere drásticos cambios en prácticamente todas las partes de la empresa, y también necesita de un trabajo en equipo para coordinar con eficacia y eficiencia el proceso. Es claro que un programa de CMI es un proyecto de cambio cultural, estratégico y organizacional en profundidad, con lo que al comienzo se deberá centrar la atención a conseguir la movilización del personal para empezar la fase de implantación con garantías suficientes.
Para facilitar su comprensión es importante establecer un grupo coordinador, con varios equipos de trabajo, que actúen como apoyo o facilitadores en un caso y como ejecutores de los grupos que decidan lo que debe hacerse y los que se dediquen a la acción de implantar los proyectos de mejora consensuados.
Según  vaya evolucionando el proceso CMI, los directivos irán  modificando sus sistemas actuales de gestión para ir consolidando el progreso y reforzar debidamente los cambios necesarios. Las estrategias tienen que evolucionar constantemente para reflejar los cambios que hay en las oportunidades y amenazas, del entorno y en las  fortalezas y debilidades de la organización, con lo que la estrategia debe ser un proceso continuo. 

Objetivos del CMI-BSC. 

Como objetivos relevantes que se derivan de la implantación del CMI-BSC tenemos los siguientes:

- Analizar, definir y hacer operativas la misión y la visión. La misión y visión dejan de ser enunciados incomprendidos o sin compromiso de parte de los componentes de una organización. La filosofía institucional se hace operativa, de manera que todos los funcionarios tienen presente la misión en el desarrollo de sus actividades y contribuyen efectivamente, desde su puesto de trabajo, al logro de la visión.
- Traducir la Estrategia a términos operativos. Para cada uno de los objetivos estratégicos, se diseña un plan de acción (actividades y tareas operativas específicas), a cuya ejecución, se impulsa a la organización al logro de sus objetivos estratégicos y por lo tanto, de su visión institucional.
- Alinear la organización y su estructura a la Estrategia. Al quedar la estrategia claramente definida y comprendida, alinea a toda la organización hacia su consecución y además, hace más eficiente su estructura. Moviliza a los líderes más señalados, para que generen un clima de cambio que  racionalice y alinee la organización. Alinea los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la organización.
- Movilizar el cambio organizacional y hacer de la estrategia un proceso continuo y participativo. Dado que la estrategia es comprendida y participativa a todos los niveles organizacionales, genera en ésta permanentes cambios y mejoras, lo cual permite a la organización hacer frente a los dinámicos, volátiles y en ocasiones, agresivos entornos internos como externos. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a través de programas altamente efectivos de comunicación interna y alineamiento de los objetivos individuales e incentivos. Destraba y focaliza los activos intelectuales (y previamente ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de redes de conocimiento.  Hace de la estrategia un proceso continuo a través de la respuesta interna y el aprendizaje.
- Introducir herramientas de medición, evaluación y control. Todos los objetivos estratégicos son medidos y controlados periódicamente a través de indicadores específicos, permitiendo una evaluación simple, rápida y ejecutiva del desempeño de la estrategia organizacional.

Fuente: Para saber más y acceder al contenido íntegro del post original ir a Actualidad Empresa. Blog de Luis Manene Cerrajería.

lunes, 26 de octubre de 2015

Metodología para implantar un Proceso de Cambio hacia la Excelencia en las PYMES.

Metodología para implantar un Proceso de Cambio hacia la Excelencia en las PYMES. 

Por su especial interés, reproducimos a continuación un breve resumen del post del mismo título, cuyo autor original es Luis Miguel Manene Cerrajería, en su Blog "Actualidad Empresa"
Al final del presente resumen aparece un link al texto íntegro original, para quienes deseen una mayor profundización en la temática expuesta.

1.- Presentación.
Después de mencionar la existencia de una cierta precariedad de la mayoría de las metodologías y herramientas de gestión utilizadas aplicando la mejora continua , se recomienda un enfoque sistémico de la organización empresarial, que ayude a la percepción de que lo esencial es tener presente la necesidad perentoria de instaurar un proceso de cambio en continuidad, liderado por la alta dirección , movilizando al personal y  llevando a la empresa   hacia el concepto de la  calidad total en busca de la excelencia en la gestión.
En esta idea, pensando en las organizaciones de pequeñas empresas PYMES, se exponen finalmente, las fases o etapas necesarias para efectuar la implantación de un proceso de cambio en las organizaciones empresariales.
Sobre el Proceso de Cambio recomiendo las lecturas del blog  tituladas
2.- Limitaciones en Metodologías y Herramientas para la Mejora Continua. 
Después de haber implantado ISO 9001 e ISO 14000 en empresas y también EFQM, el C.M.I.-BSC, y las 5S, además de emplear diversas herramientas  de dirección, como los diagramas de Pareto, de causa-efecto, de flujo, de Gantt y otros , junto a  histogramas, tormenta de ideas, los cinco porqués, análisis DAFO , ciclo PDCA de mejora continua, SMED, la cadena de valor, el benchmarking, así como numerosas matrices estratégicas o de evaluación, entiendo que tienen importantes limitaciones.
Opino que, aunque las normas ISO y la autoevaluación europea EFQM han ido mejorando en el transcurso del tiempo, su implantación esta aún sujeta a diversas precariedades, a saber:
  • En cuanto a las normas ISO de aseguramiento de la calidad y medioambiente se centran en exceso en obtener y mantener un nivel estable de calidad, pero no debidamente en la mejora en si. Se considera más un requisito que una herramienta. Tiene un exceso de documentos, registros e indicadores con el propósito de “demostrar” lo que se hace, convirtiéndose en una burocracia nada satisfactoria, que muchas veces acaba esclava de la cumplimentación de documentos antes de las correspondientes inspecciones de las consultorías homologadas para su acreditación.
  • La EFQM en busca de la excelencia en la gestión,  hace demasiado énfasis en unos resultados que nunca son fiables. No consideran que la mejora de un proceso debe considerarse en relación a su aportación al conjunto, lo que produce graves distorsiones. La satisfacción de las personas se “mide” pero no se estimula la colaboración. Leer el post:” Modelo europeo de excelencia y autoevaluación de la gestión empresarial: E.F.Q.M.”
  • El Cuadro de Mando Integral C.M.I. , con sus mapas estratégicos e indicadores que trata especialmente de incorporar el enfoque estratégico a las diversas áreas de la organización empresarial y de establecer un sistema adecuado de seguimiento y control de los resultados obtenidos con su implantación. Leer el post: “Cuadro de mando integral: definición, principios, interrelaciones, objetivos y mapa estratégico”
  • La metodología de mejora 5S, que se centra especialmente en la organización, orden y limpieza en cada puesto de trabajo, no abarca otras cuestiones estratégicas o de otra índole necesarias para una buena gestión empresarial. Leer los posts “ Procedimiento para la implantación de las 5S en una organización empresarial “.
Durante  mi experiencia como director, empresario, consultor y profesor he llegado a la conclusión que cada una de las metodologías o herramientas de gestión aplicadas por separado no logran  éxitos rotundos quedándose en mejoras parciales, que, en la mayoría de los casos, no logran satisfacer los objetivos de competitividad a alcanzar por la organización.
Cada empresa es un mundo y requiere distintas herramientas, aunque la primordial es utilizar una metodología que permita realizar la implantación de un proceso de cambio en continuidad, considerando las actuales necesidades de las organizaciones empresariales inmiscuidas totalmente en un entorno sujeto a cambios exponenciales.
Para comprender la filosofía de en busca de la excelencia con la EFQM , es preciso considerar la teoría de los sistemas aplicada al mundo de la empresa , visualizando el Sistema del Entorno , con sus subsistemas del entorno sociológico, tecnológico, ecológico y comercial( socio-económico, político-legal, tecnológico, ecológico, oferentes como proveedores, consultores, universidades, etc. , y de los demandantes como los clientes) rodea al sistema de la Empresa, el cual se divide en los subsistemas del Comportamiento( estilo de dirección y cultura empresarial), el subsistema Estratégico((competencias o conocimientos esenciales y estrategias básicas), el subsistema  operativo u organizacional ( estructuras, sistemas y procesos, gestión del personal) y, por último, el subsistema de Dirección (toma de decisiones).
Los dos sistemas mencionados y sus subsistemas están a su vez totalmente interrelacionados por medio de, posiblemente, el sistema mas importante: el sistema de la comunicación externa del sistema Empresarial con el del Entorno e interna entre los subsistemas del sistema Empresarial, actuando como el sistema nervioso o sanguíneo en el cuerpo humano.
En mi blog personal  hay diversos posts que describen mi particular visualización de  la organización sistemática de la empresa y su entorno, empezando con el titulado“ El sistema empresarial en el siglo XXI “seguido por otros como“Proceso de cambio empresarial: sus principios, causas, clases , tipos y consecuencias”
Evidentemente para mantenerse competitivo en la era de cambios turbulentos que vivimos hay que estar en un proceso continuo de cambio cultural, estratégico y estructural u organizacional

3.- Recomendaciones para una implantación del Proceso de Cambio. 
Las limitaciones de las metodologías que se emplean normalmente para mejorar la competitividad de las organizaciones empresariales, se recrudecen especialmente, debido a la falta de la necesaria sensibilización y correspondiente motivación y movilización del personal.
El mayor problema es la falta de conciencia, por parte de la alta dirección, de que lo importante es enfocar un proceso de cambio en continuidad, que, sin duda, llevara a un planteamiento y análisis del sistema del comportamiento de la organización, evaluando el estilo de dirección y su capacidad de liderazgo, así como la cultura empresarial de la organización; es decir: su oficio, misión, visión y valores compartidos. Una encuesta del clima social y la cumplimentación de un cuestionario sobre el estilo de mando de la dirección, ayudara evidentemente a realizar el análisis mencionado.
Asimismo, se deberá realizar una profunda reflexión estratégica utilizando las siguientes herramientas de dirección:
  • el diamante de Porter (su Modelo de las 5 Fuerzas)
  • la diagnosis del perfil competitivo por medio de técnicas de benchmarking,
  • el análisis DAFO para comprobar la situación estratégica respecto al entorno y competidores, y las ventajas y desventajas de la propia organización.
Este estudio nos dará una idea de la situación actual y permitirá definir las estrategias clave o básicas que hay que enfocar y consensuar para lograr una mayor competitividad en busca de la excelencia en la gestión.
A continuación se deberá seguir analizando las estrategias a seguir en las unidades de negocio y distintos sectores de mercado , segmentos de clientes y familias de productos y/o servicios a suministrar, utilizando diversas matrices estratégicas que facilitan su estudio y la preparación siguiendo el C.M.I. con sus  mapas estratégicos que sirvan para su comprensión , definiendo las metas, objetivos  e indicadores para las perspectivas del personal, procesos internos, cartera de clientes y resultados económico-financieros.
Por otra parte, se necesita sintetizar los conocimientos tecnológicos, organizacionales y personales, que sean más adecuados para incrementar la competitividad definiéndose las competencias y sus conocimientos esenciales, para fundamentar una gestión del conocimiento y competencias esenciales que sean consecuentes.
Estas actividades mencionadas conllevan una visualización de la necesidad de cambio cultural y estratégico que se debe implantar, buscando su armonización y consenso, para asegurarse de la posibilidad de comenzar con garantía de éxito el consecuente cambio organizacional, estructural u operacional de la empresa.
Este último cambio organizativo, se orientara a desarrollar proyectos de mejora normalmente en tres áreas específicas, a saber:
  1. la estructura,
  2. la gestión del personal
  3. los procedimientos, sistemas y procesos operativos de la organización.
4.- Fases del Proceso de Cambio hacia la Excelencia en la Gestión.  
En una organización empresarial es necesario enfocar una filosofía de cambio continuo para ser más competitivos y avanzar hacia la excelencia en la gestión. Como consecuencia del mismo hay que proceder a sensibilizar al personal mentalizándoles en la imperiosa necesidad de realizar un cambio cultural( estilo de dirección y cultura empresarial con su misión, visión y valores) y estratégico(estrategias esenciales y conocimientos competitivos) para seguidamente, y una vez consensuado, continuar estableciendo los cambios estructurales u operativos(estructuras, gestión del personal, sistemas y procesos) que sean más idóneos para la situación de la organización.
Al mismo tiempo, se debe instaurar un sistema de dirección (la autoevaluación EFQM con el C.M.I.) y  de comunicación que potencie con tecnologías TIC la comunicación interna y externa, formal e informal,  entre los miembros de la empresa y su entorno socio-político, tecnológico-ecológico y comercial con sus oferentes(proveedores, consultores, asesores) y demandantes (cartera de clientes, consumidores o usuarios).
Para ello, se deberá seguir un Proceso de Cambio consistente en cuatro etapas o fases de implantación que seguidamente exponemos, a saber:
4.1.- Fase de sensibilización de la Dirección y consenso del Personal.
4.2.- Fase de Diseño del Modelo y Planificación del Proyecto.
4.3.- Fase de Organización y Gestión del Desarrollo del Proceso.
4.4.- Fase de Seguimiento y Control del progreso del Proceso de Cambio.

Fuente: Para saber más y acceder al contenido íntegro del post original ir a Actualidad Empresa. Blog de Luis Manene Cerrajería.

viernes, 23 de octubre de 2015

Sobre la Estrategia Empresarial del "Océano Azul".

              NO COMPITAS, CREA E INNOVA

La estrategia del océano azul fue formulada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en un libro del mismo nombre (“Blue Ocean Strategy”), en el que defienden la importancia de la innovación a la hora de abrir nuevos mercados, alejándonos de la competencia destructiva que existe en los terrenos empresariales más explotados.
En otras palabras, plantean la posibilidad de crear una estrategia ganadora basándose en la“no competencia”, algo que solo es posible explorando nuevos territorios, que simbolizan con un océano azul, contrario al rojo que representa la lucha encarnizada entre las empresas. 
En los océanos rojos, los límites están perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Además, las reglas del juego competitivo con conocidas por todos. Es un mundo en el que las empresas tratan de superar a los rivales arañando cuota de mercado de forma lenta, persistente y progresiva.
 Son características de las industrias del océano rojo:
  • La competencia en espacios existentes del mercado.
  • El reto a la competencia.
  • Alinear su estrategia al bajo coste.
  • Explotar al máximo la demanda que existe en el mercado.
 Lógicamente, conforme van apareciendo más competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos tienden a una máxima estandarización y la competencia se torna sangrienta (de ahí el color rojo de estos océanos). 

El océano azul.
Representa a las ideas que buscan crear mercados que no aparezcan en la actualidad y que, por lo tanto, son viables debido a que son oportunidades de generar un crecimiento rentable a futuro; por lo general, estos nacen a partir de los océanos rojos. 
El océano azul se define como aquel espacio perteneciente al mercado y que aún no ha sido utilizado o explotado, y que por consiguiente generará una oportunidad para el crecimiento rentable y sostenido a largo plazo, que tiene muchas ventajas. 
El hecho fundamental y de mayor relevancia es que la competencia carecerá de importancia, ya que habremos creado un mercado nuevo, único y particular, cuyas reglas de juego están a la espera de ser fijadas, al tiempo que también creamos una nueva demanda. 
Los cuatro principios básicos de todo océano azul son:
1.- Crear nuevos espacios para el consumo. 
Es un proceso mediante el cual se busca crear el océano azul, es decir, nuevos negocios que sean innovadores, originales y que permitan a futuro ocupar un lugar en el mercado que genere la suficiente rentabilidad. 
No se trata de generar ideas y probar; la principal característica es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del mercado tal y como se concibe hoy en día.
Existen cinco caminos que permiten llegar a este punto:
  • Las empresas no solo deben luchar con la competencia, sino con aquellas empresas que generan productos sustitutos. Por ejemplo, están los restaurantes, los cines, incluso almacenes de ropa; todos cumplen la función de distraer al consumidor pero de diferente manera. Las empresas por lo general se fijan en luchar contra los competidores directos, pero dejan de lado aquellos que indirectamente están creando alternativas para los consumidores. Por lo tanto, es importante estudiar qué hacen las industrias alternativas.
  • Entre las mismas empresas se encargan de pelear por quien lidere un segmento del público o clientes; compañías de alto rango pelean entre sí, dejando de lado a empresas que pueden ser más pequeñas y omitiendo que estas, a su vez, les están generando competencia. Es importante estudiar los distintos segmentos estratégicos que forman parte del mercado, abriéndole la puerta a mayor cantidad de clientes.
  • En muchas ocasiones, sustituir el grupo objetivo al cual se dirige la oferta de la empresa por otro puede funcionar; modificar la estrategia convencional puede permitir que haya una expansión en el mercado.
  • Estudiar y entender qué pasa antes, durante y después de utilizar un servicio o producto es también un camino para la creación de una estrategia de océano azul.
  • La competencia no se mide solo en el precio y la utilidad que el producto o servicio brinde al cliente, pues crear nuevos espacios en el mercado apelando a sentimientos y emociones del consumidor puede ser una estrategia que funcione.
2.- Centrarse en la idea global, no en los números.
3.- Conocer más allá de la demanda existente.
4.- Asegurar la viabilidad de la estrategia.
Según los autores, la estrategia se sustenta sobre seis principios básicos que debemos conocer a fin de reducir los riesgos inherentes a la misma y que son propios de toda innovación:
  • Reconstruir las fronteras del mercado: analizar las industrias alternativas, los grupos estratégicos dentro de ellas, la cadena de compradores, los productos complementarios…
  • Dibujar un lienzo estratégico: nos basamos en el potencial creativo de la organización, buscando oportunidades de negocio.
  • Explorar más allá de la demanda existente
  • Crear una secuencia estratégica: analizaremos el precio, el coste, la adopción del producto y su utilidad desde la perspectiva del consumidor.
  • Superar los obstáculos: analizar los problemas que conllevará la ejecución de la estrategia y ver la forma de sortearlos.
  • Ejecutar. Hacer.

Ejemplo de estrategias de océano azul. 
Los autores ponen como ejemplo a “El Cirque du Soleil”, que innovó en una fórmula tan aparentemente quemada como los circos y creó un nuevo tipo de demanda, que hizo que los competidores fueran irrelevantes.
Encontrar nuevos espacios en el mercado se basa en innovar sobre el valor. 
Es decir, no incrementar las propiedades de lo ya conocido, sino crear un valor totalmente nuevo, aunando costes, utilidad y precios.
Esto podemos verlo con los pasos seguido por el circo para crear una nueva cadena de valor y que pueden ser adaptados a otros negocios, aplicándolo a sus elementos particulares:
  • Eliminar: animales del espectáculo, muchos shows al mismo tiempo, interpretes estrella, promoción tradicional.
  • Crear: un entorno elegante, música y coreografías, tema, escenografía.
  • Reducir: el humor, la sensación de peligro, las estridencias.
  • Aumentar: el valor artístico, la utilización de una única sede.
Otros casos y ejemplos: 

Cómo reducir la cuota del Impuesto sobre Sociedades antes de acabar el año

El año que ahora termina será el primero en el que entra en vigor el nuevo Impuesto sobre Sociedades que el Gobierno aprobó en la Reforma Fiscal. 

Los cambios introducidos en el impuesto que grava los beneficios empresariales se reflejan en una rebaja del tipo nominal, una reducción de ciertos incentivos fiscales y la aprobación de otras ventajas fiscales para potenciar la capitalización de las empresas y fomentar actividades relacionadas con la investigación y el desarrollo.
Es en los meses postreros del año cuando las empresas con beneficios planifican el cierre fiscal con el objetivo de optimizar la declaración del impuesto sobre sociedades que presentarán en julio de 2016, respecto al ejercicio 2015. Más allá de los juegos contables y el margen para jugar con el stock o las retribuciones, el nuevo impuesto sobre sociedades ofrece incentivos que permiten reducir la factura fiscal.


Reserva de capitalización


Las empresas en España se podían deducir los intereses sin ningún límite hasta 2012, lo que suponía una invitación a acometer inversiones con financiación ajena. Este fue un factor que contribuyó al enorme endeudamiento de las compañías y dejó al sector empresarial en una posición de debilidad cuando se inició la crisis económica.
El actual Gobierno limitó la posibilidad de deducir los intereses en 2012, una medida que llegó cuando ya las empresas estaban abocadas a un obligado proceso de desapalancamiento y el mercado de crédito estaba cerrado. 

Ahora, cuando el número de compañías en beneficios crece, la reforma fiscal mantiene los límites a la deducibilidad de los intereses e introduce una nueva reducción tributaria para fomentar el ahorro empresarial: la reserva de capitalización. Se trata de un beneficio fiscal que sustituye la deducción por reinversión de beneficios extraordinarios y la deducción por inversión que contemplaba la Ley de Emprendedores.

La reserva de capitalización permite a todas las empresas, con independencia de su tamaño, rebajar su base imponible en un 10% del importe destinado a esta nueva figura. Salvo pérdidas, los fondos propios no pueden utilizarse en un plazo de cinco años. El beneficio fiscal tiene un límite y es que la reducción aplicable no puede superar el 10% de la base imponible positiva.
Una empresa mediana que, por ejemplo, tuviera una base imponible de dos millones de euros y aportara un millón de euros a la reserva de capitalización, podría aplicarse una reducción de 100.000 euros (el 10% del millón de euros). Así, la base imponible para el ejemplo propuesto se reducirá hasta 1.900.000 euros. Como la empresa es una pyme, los primeros 300.000 euros tributarán al 25% y el resto al 28%. Así, la cuota a pagar asciende a 523.000 euros. Respecto al año anterior, cuando no existía la reserva de capitalización y el tipo nominal ascendía al 30%, el ahorro alcanza los 62.000 euros.

Reserva de nivelación


La segunda fase de la reforma fiscal, que entrará en vigor en 2016, acabará con la existencia de un tipo inferior para las PYMES. Hasta el año pasado, el tipo nominal del impuesto ascendía al 30% y las compañías con una cifra de negocio inferior a los 10 millones de euros tenían derecho a aplicar un gravamen del 25% para los primeros 300.000 euros de beneficio. Este año, el tipo general bajó al 28% y, el próximo año, se situará definitivamente en el 25%. Por lo tanto, habrá un mismo tipo para PYMES y para grandes empresas. Es una de las medidas que propuso el comité de expertos para la reforma fiscal con el objetivo de no penalizar fiscalmente el crecimiento empresarial.

Si bien se elimina el gravamen más reducido para medianas y pequeñas empresas, el nuevo impuesto sobre sociedades incorpora una rebaja tributaria exclusiva para PYMES y bautizada como reserva de nivelación. Es un instrumento que permite rebajar la factura fiscal de un ejercicio cerrado con beneficios y, a la vez, compensar las posibles pérdidas del futuro.
La reserva de nivelación tiene como límite el 10% de la base imponible o un millón de euros. Por ejemplo, una empresa con un beneficio de 200.000 euros puede rebajar su base imponible en 20.000 euros. Así, el tipo nominal del 25% se aplicaría sobre 180.000 euros y permitiría un ahorro de 5.000 euros (ver el segundo ejemplo del gráfico). Dicho de otra forma, el tipo efectivo sería del 22,5%. 
La reducción fiscal derivada de la reserva de nivelación está ideada para compensar posibles pérdidas durante los próximos cinco años. ¿Qué sucede si la empresa no registra bases imponibles negativas o las pérdidas son inferiores a la reserva de nivelación? En la declaración del quinto año se deberá tributar por el importe que no haya sido compensado con pérdidas. 
En cualquier caso, el contribuyente ya habrá logrado un diferimiento de tributación. El Ministerio de Hacienda defiende que la reserva de nivelación ideada supone una medida más beneficiosa que la figura del carry back que existe por ejemplo en el Reino Unido y que permite (bajo ciertas condiciones) la devolución de los impuestos pagados en el pasado con las pérdidas registradas en el presente.
La reserva de nivelación, que sólo pueden aplicar las PYMES, es compatible con la reserva de capitalización, lo que permite que en caso de aplicar ambas medidas el tipo efectivo de una pyme se sitúe en niveles en torno al 20% .

Beneficios en I+D


El Impuesto sobre Sociedades vigente hasta 2014 contemplaba la deducción por inversiones medioambientales o por reinversión de beneficios que han desaparecido con la nueva legislación. Sin embargo, en contra del criterio del comité de expertos para la reforma fiscal se ha mantenido y ampliado los beneficios ligados a la inversión en I+D. Uno de los problemas tradicionales del sector era que las empresas con gasto en I+D y que registraban pérdidas –una situación habitual cuando se inicia y arriesga en un proyecto– no podían aplicar la deducción. La Ley de Emprendedores introdujo en 2014 la posibilidad de solicitar en metálico el pago de la deducción con un límite de tres millones de euros. Así, la deducción se convirtió en una suerte de subvención para las compañías con pérdidas. Con la reforma fiscal, este límite de tres millones se ha ampliado a cinco millones para las compañías más intensivas en I+D y que destinen más del 10% de su cifra de negocio a esta área.

El Gobierno asegura que hoy España ofrece uno de los marcos legislativos y tributarios más atractivos para fomentar la investigación y el desarrollo. 
En este sentido, el país también mantiene en su ordenamiento reducciones fiscales por las rentas derivadas de la explotación de activos intangibles (Patent Box).



Tapar agujeros del tributo


Buena parte de los cambios normativos que ha sufrido el Impuesto sobre Sociedades durante la crisis y que se han incorporado también en la reforma fiscal persiguen tapar los agujeros tributarios que mermaban la recaudación. Además de la limitación de la deducción de los gastos financieros, probablemente la medida más relevante en este sentido, el Gobierno también vetó la posibilidad de deducir las pérdidas en entidades participadas. La reforma fiscal ha fijado como no deducible el deterioro de los elementos patrimoniales del inmovilizado material, de inversiones inmobiliarias, de intangibles o de valores representativos de deuda admitidos a cotización.

Un aspecto importante a tener en cuenta es que la reforma fiscal ha limitado al 1% la deducción de los gastos de representación de las empresas. Hasta ahora, no existía ningún límite y ello generaba mucha litigiosidad entre las compañías y la Agencia Tributaria, que actuaba ante los casos en los que entendía que las compañías colaban gastos personales como de representación.
Otro de los aspectos que las empresas, los asesores y los gestores deberán tener en cuenta a la hora de cerrar el ejercicio y presentar la declaración de Sociedades es la simplificación de las tablas de amortización.
Obviamente, no será hasta julio del próximo año, cuando se haya cerrado la Campaña del Impuesto sobre Sociedades, cuando se podrán apreciar los beneficios de la nueva normativa. 

Fuente: Cinco Días.

jueves, 22 de octubre de 2015

Las 5 Fuerzas de Porter. Un Análisis Estratégico para PYMES.


UNA RESEÑA, A MODO DE RESUMEN, SOBRE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER, ACOMPAÑADA DE UNA BREVE REFLEXIÓN SOBRE SU APLICACIÓN EN LAS PYMES.



El Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. 
Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva articulación de las 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria, y por lo tanto, en cuan atractiva es esta industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.
Porter se refería a estas fuerzas como del micro entorno, para contrastarlas con fuerzas que afectan el entorno en una escala mayor a la industria, el macro entorno. Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno inmediato de una organización, y afectan en la habilidad de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener rentabilidad.
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores, y también comprende 2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los clientes.

Veámoslas a continuación: 
Poder de negociación de los Compradores o Clientes
Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociación a sus clientes.
Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores
El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
  • Cantidad de proveedores en la industria.
  • Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
  • Nivel de organización de los proveedores
Amenaza de nuevos competidores entrantes
Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado.
Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva:
  • Economías de escala
  • Diferenciación del producto
  • Inversiones de capital
  • Desventaja en costos independientemente de la escala
  • Acceso a los canales de distribución
  • Política gubernamental
  • Barreras a la entrada
Amenaza de productos sustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:
  • Propensión del comprador a sustituir.
  • Precios relativos de los productos sustitutos.
  • Coste o facilidad del comprador.
  • Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio.
  • Disponibilidad de sustitutos cercanos.
  • Suficientes proveedores.

Rivalidad entre los competidores

Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Podrían objetarse como críticas generales las siguientes:
Que el modelo no toma en cuenta al Gobierno o al público, ya que como se puede observar en las cinco fuerzas, los actores que se tienen en cuenta principalmente son los clientes, proveedores y competidores.
- El gobierno puede regular las alzas de precios en la mayoría de casos.
- El público muchas veces prefiere cierto producto por el tiempo en el mercado o por estatus de la marca.
El modelo está planteado para el análisis de estrategias de negocios individuales, no para portafolios de negocios de grandes corporaciones.
- No tiene en cuenta que una industria sea más atractiva por las empresas que la componen.
- No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los mercados.
- No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a los existentes.
- No recoge cambios ni tendencias de futuro.
- Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de las empresas.
Aplicación.
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas. 


A partir de este punto, incorporamos una interesante reflexión, extraída de Kaizen Marketing - El Blog de David Montero.

Brandenburger Y Nalebuff, intentando paliar algunas de las limitaciones del modelo, han definido una sexta fuerza:


El valor añadido de los productos complementarios.
Un complementador de una empresa provee a los clientes con un producto o servicio que añade valor al producto o servicio de la empresa. Dicho de otro modo, el cliente valora más su producto cuando viene acompañado del producto del complementador.

Un buen ejemplo podría ser Intel. Cuando esta decidió salir del anonimato y exponer su logo en todos los ordenadores que usaban sus microprocesadores, pasó de ser un simple proveedor a ser un complementador, ya que este suponía sinónimo de garantía para el consumidor.

 El modelo de las 5 Fuerzas de Porter, es una herramienta para evaluar lo atractivo de un sector. Fundamentalmente sirve para ayudar a las empresas a tomar mejores decisiones estratégicas. Decisiones sobre si es rentable el sector, si merece la pena introducirse en el, o los factores determinantes de su rentabilidad, entre otros.

El inconveniente de este modelo es que se basa en el conflicto y enfrentamiento, cuando actualmente, la relación entre las 5 fuerzas, ha evolucionado, dejando atrás, en muchos casos, lo modelos basados en la conflictología y encontrando otros caminos a través de la cooperación, colaboración y sinergias que se generan dentro de la misma industria entre sus componentes.

El modelo de Porter ha sido criticado, primero por su naturaleza estática. El modelo percibe la estructura sectorial como estable y externamente determinada. Para Porter la estructura sectorial determina la intensidad de la competencia, que a su vez determina el nivel de rentabilidad del sector.

En realidad el proceso no es tan lineal. La competencia en el interior de un sector sí que cambia la estructura del mismo: en su afán por adquirir una ventaja competitiva superior y mayor rentabilidad, las empresas consideran nuevas alianzas, se fusionan, se diversifican, etc.

Durante la última década, oleadas de fusiones y de adquisiciones han transformado enormemente la estructura de la banca y de los sectores automovilísticos y de telecomunicaciones.

Por otro lado, aunque hay muchos estudios empíricos  analizando la importancia del entorno como un factor determinante de la rentabilidad sectorial, la mayoría no han terminado por apoyar la teoría de Porter.

En el modelo de Porter la interacción entre empresas está limitada a la rivalidad y la negociación. El modelo no ha tenido en cuenta otra importante dimensión de la competencia: la cooperación.

Por otro lado, las barreras de entrada a la industria, así como los canales de distribución, han experimentado cambios importantes.

El nivel tecnológico, por ejemplo, ya no es una barrera de entrada, ni un elemento diferenciador, ya que cada vez más, esta se está convirtiendo en un commodity (como elemento diferenciador)  y en general, cualquier empresa puede acceder a un nivel tecnológico similar al de su competidor.

Y la aparición de nuevos canales de distribución, como es Internet, elimina la dificultad de acceso a los canales de distribución tradicionales.
     
Schumpeter sostiene que el análisis 5F’s para sectores donde se producen rápidas innovaciones (tecnológicas y estratégicas) es bastante limitado.

   Por otro lado, Kim y Mauborgne, en su libro, La Estrategia del  Océano Azul,sostienen que en los océanos azules las empresas pueden generar valor a un coste bajo y a la vez diferenciarse. Así, rebaten al opción que proponía Porter entre diferenciación y liderazgo en costes como fuente de ventaja competitiva.

Finalmente, Downes  y Mui, introducen tres nuevas fuerzas especialmente relevantes en la coyuntura actual: Digitalización, Globalización y Desregulación (o regulación…).

Posiblemente podría añadir alguna otra limitación, como que no se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a los actuales, que no recoge tendencias de futuro o la excesiva importancia que le da a la industria para explicar la rentabilidad de las empresas.

Pero la finalidad de este post no es hacer un análisis concienzudo y detallado sobre todos los aspectos, si no plantear y hacerte reflexionar sobre algunas de las  limitaciones del modelo, a tener en cuenta a la hora de implementarlo, pues no obstante de lo descrito anteriormente, sigue siendo una potente herramienta de análisis sectorial de gran relevancia y utilidad.

Conclusión. 
Dada la relativa facilidad de aplicación del Modelo de Análisis de Porter, que incluso parece diseñado especialmente para pequeños negocios, es realmente descorazonador el ver como muchas Pequeñas y Medianas Empresas, además de un alto número de Emprendedores, no lo aplican en su cotidiano devenir y fían más su futuro empresarial a guiarse por su intuición que a aplicar métodos científicos económicos de contrastada utilidad que, además en el caso que nos ocupa, no requieren de costosas implementaciones externas. 
La cruda realidad es que muchas PYMES acaban cerrando o fracasando en sus proyectos porque han obviado realizar simples análisis estratégicos que les hubiesen ahorrado mucho dinero y frustración.