lunes, 23 de mayo de 2016

¿Obsesionado con tu índice "Klout"? Existen otros indicadores de influencia social que inciden en tu Marca Personal y en los Procesos de Selección.




Introducción.

Una gran parte de las personas y organizaciones que tenemos una vida digital activa, solemos estar pendientes de todo tipo de mediciones, indicadores, tasas de conversión, tasas de rebote, tiempos medios de lectura de blog o de permanencia en web/tienda virtual, número de contactos y followers en Redes Sociales, likes, leads, prospectos, Engagement, Growth Hacking, amén de un sinfín de métricas y KPI,s. que, en definitiva y en menor o mayor grado, afectan todas a nuestra Marca, ya sea esta Personal, Profesional o Corporativa.


KPI. Key Performance Indicator, es un indicador clave, medidor de desempeño o indicador clave de rendimiento. Es una medida del nivel del desempeño de un proceso. El valor del indicador está directamente relacionado con un objetivo fijado de antemano y generalmente se expresa en porcentaje. Un KPI se diseña para mostrar cómo se progresa en un aspecto concreto, por eso es un indicador de rendimiento.

«Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide , no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre». William Thomson

En la gestión de nuestra Marca Personal, para no perder la perspectiva, y parafraseando al maestro Guillem Recolons, existirían básicamente dos categorías de indicadores de progreso reales:


  • Los indicadores de bienestar, que comprenderían los ingresos, los contactos que nos aporten valor, las mejoras laborales, las mejoras en la calidad de vida, las referencias profesionales positivas, las recomendaciones externas y las mejoras estadísticas en general.
  • Los indicadores de "vanidad", que básicamente no nos dan de comer pero que, a cambio, alimentan enormemente a nuestro ego.


La presente publicación va sobre estos últimos y sobre dudas razonables, concepciones erróneas, sobrevaloraciones en cuanto a su importancia, clamorosos malentendidos y, en resumen, sobre la general desinformación existente en torno a ellos y a su incidencia real en nuestra Marca Personal.


Los denominados "indicadores de vanidad" vienen, básicamente, a proporcionarnos una métrica de lo que se ha dado en llamar nuestra "influencia social", de nuestra capacidad de influir en otros a través de nuestras redes sociales.



En definitiva, de nuestra calidad como "influencers".




Comencemos por lo más elemental: Número de Contactos, Followers, Seguidores y Amigos virtuales.

Aquí nos vamos a encontrar con dos factores básicos: la calidad de los mismos y el cómo y el cuánto reaccionan e interaccionan "a" y "con" nuestras publicaciones.


Y, como todo, es tremendamente relativo; obviamente será mejor tener 5.000 seguidores/amigos/contactos que tener 500. De principio.


Porque si los 500 tienen una enorme "autoridad" social e interaccionan de continuo con nosotros, mientras que en el caso de los 5.000, se trata de personas inactivas, apáticas, observadoras pero no partícipes, con escasa implicación y que rara vez se dignan a comentar o compartir nuestros estados, publicaciones o posts; probablemente en este ejemplo sea preferible la opción de tener 500.


Obvio decir que la "compra de seguidores", aparte de decir bastante poco de tu integridad en Redes Sociales (suelen hacerlo los partidos políticos, con lo que ya está todo dicho sobre el nivel "ético" de esta práctica), probablemente no vas a conseguir que las métricas sobre tu influencia social se muevan un ápice, ya que se trata de cuentas "zombis", inactivas y/o de nula calidad. A lo sumo, puedes lograr con bastante seguridad que tu "postureo" sea fácilmente detectable. No suele ser muy normal que tu cuenta de Twitter, abierta hace tan sólo 3 meses y en la que a duras penas has colgado 5 tuits (3 de ellos auténticas paridas, reconócelo ahora que nadie nos ve), tenga más de 15.000 followers, en su mayoría procedentes de ignotos países en vías de desarrollo y de difícil ubicación en el mapa.




Continuemos por el, quizá, menos popular: el Kred.



Este índice esta desarrollado bajo el principio de que “Todos tenemos influencia en alguna parte”.

Kred ofrece puntuaciones globales de la red, así como resultados únicos dentro de cada una de las comunidades de un usuario.


Kred maneja dos tipos de puntuaciones: la influencia de una persona y su extensión (la parte verde del "escudo") que se mide entre 0 y 1.000 (a una puntuación más alta, mayor influencia) y el Outreach o alcance, que se mide en base a las acciones del usuario hacia el contenido de los demás (básicamente compartir). Este valor (el de la zona celeste del "escudo") oscila entre 0 y 12.


El índice puede segmentarse por categorías o áreas de actuación profesional.


La principal característica de Kred es, en palabras de sus responsables, su absoluta transparencia, ya que explica con todo detalle ambos modos de puntuación: cómo se calculan, cuáles son los parámetros que influyen y de qué modo lo hacen.


Otra característica singular es que otorga también puntos por los logros del usuario en el “mundo real”, lo que se denomina “Momentos Kred”. Lo único que se debe hacer es enviarles un archivo en PDF con los logros acreditables que aportan puntos.


Como crítica podríamos comentar la muy excesiva importancia (casi exclusiva) que le dan a la actividad en Twitter y Facebook, relegando las actuaciones en otras Redes Sociales.


Decir, por último, que su "curva de aumento de índice" (algo común, por cierto, al resto de medidores) no es proporcional sino progresiva en cuanto a la dificultad; esto se traduce en que es muchísimo más difícil pasar de 800 a 850 que de 200 a 250, por poner un ejemplo. O de 10 a 12 que de 4 a 6.





Pasemos ahora al más conocido y popular: el Klout.



"Mi índice Klout es 67......¿cuál es el tuyo?" (Pregúntese con cierto aire de displicencia, cuando no de directa condescendencia).

¿Te resulta familiar?. Pues de esto va el índice Klout. De que es el más conocido y popular y, por tanto, el que más se presta al "postureo" de toda una fauna de "parvenues" y demás arribistas del mundo 2.0 . 


Suele incluirse en los CV como quien incluye el expediente académico, aquel Máster que hiciste en Palo Alto (California) o el par de años que pasaste en Cupertino, trabajando codo con codo con Steve Jobs; además, los reclutadores suelen ser bastante receptivos al mismo (existen honrosas excepciones), habiéndose dado incluso el sangrante caso de que entre perfiles con una diferencia estratosférica en experiencia, habilidades y competencias, justo a favor de quién tenía el Klout más bajo, se ha optado por elegir al otro aspirante, básica y exclusivamentemente por tener un Klout superior. Y se trataba de posiciones ejecutivas de muy alto nivel.


Lo que demuestra una vez más que la omnisciencia no existe, ni tan siquiera entre los recruiters y headhunters, esos seres hiperbóreos. ;-)


Sí, efectivamente, mi índice Klout es un más que discreto 56. ¿Se ha notado en exceso?. 
Yo le llamo, con cierto toque magnificador, "tendiendo a 60".....




Aunque un índice en el que Justin Bieber obtiene la máxima puntuación, algo reservado a un selecto grupo de elegidos, como Barak Obama por su famoso tuit "Four more years" y poco "more", amén de otros personajes y "celebrities", por interacciones similares y así, pues... qué queréis que os diga.... (Muy "picado" con el 56, oye).

Ya un poco más en serio........

Poco más que sea original se puede decir, en general, sobre el índice de influencia social más conocido y popular, que lleva años haciendo correr ríos de tinta, del que tanto sus más fanáticos adeptos como sus más acérrimos detractores se cuentan por millones y del que, igualmente, una de las mayores críticas que recibe trata del absoluto obscurantismo y la nula transparencia sobre los algoritmos que se utilizan en su elaboración.


La puntuación que Klout otorga está también situada en una horquilla de 0 a 100, con una "curva de dificultad" progresiva, en la que avanzar un punto cuando tienes 80 es infinitamente más difícil que hacer lo propio si tu Klout es de 10, por poner un ejemplo chusco.



Esta puntuación incorpora más de 400 datos, parámetros y combinaciones de atributos, extraídos de un alto número de redes sociales en las que, por supuesto, hemos de tener presencia.

Sin embargo, los algoritmos que se usan para estimar el índice Klout resultante suelen variar cada cierto tiempo y jamás han sido hechos públicos.


Por resumir, el valor que arroje este índice va a depender, básicamente, de tres características principales:


  • True Reach (Alcance real): Número de amigos/contactos/seguidores a los que tenemos acceso, puntuando positivamente los contactos relevantes y la intensidad de las interacciones.
  • Amplification Probability (Alcance): Probabilidad de que los contenidos que publicamos sean utilizados por otros usuarios, ya sea en forma de retweet/compartir/recomendar/ o provocando hilos de conversaciones amplias.
  • Network Influence (Red): Personas que tenemos entre nuestros amigos/contactos/seguidores. El valor de esta característica será más alto cuánto más influyentes sean considerados los usuarios con los que interactuamos habitualmente.


Y acabemos el repaso con el SSI de LinkedIn



El índice SSI de LinkedIn o Social Selling Index es un indicador relativamente desconocido, que integra la propia red social para cuantificar diferentes métricas: la competencia del perfil de un usuario en un sector determinado, la capacidad de generar oportunidades de negocio en un ámbito concreto o la actividad realizada en determinados períodos de tiempo. Además de estas, el índice SSI sirve para cuantificar numerosas métricas más.

Partiendo del principio (discutible, también) de que si alguien está en LinkedIn es porque desea dar la mayor visibilidad social posible a su perfil profesional, ya sea con el objetivo de encontrar trabajo, enfrentarse a nuevos retos profesionales, localizar nuevos clientes o realizar contactos con otros profesionales que les aporten contenidos valiosos, conocimientos de interés o simplemente que les puedan ayudar genéricamente en su desarrollo profesional, es de suponer que es a este indicador al que más importancia y relevancia debiera darle.



LinkedIn es conocida coloquial y popularmente como "la red profesional", aunque de un tiempo a esta parte, la viralización en la misma de todo tipo de cartelería con frases motivacionales y de autoayuda pueda hacernos temer por su inminente "coelhización", a la que sólo le faltarían los enternecedores "vídeos de gatitos" para ser "otra red más", sin ningún tipo de debates profesionales, pero eso sí: plagada de miríadas de millones de currículums.

Al respecto de esto último, aconsejo vivamente la atenta y serena lectura del post de David Soler, Profesor de EADA Business School, titulado ¿Qué estrategia sigue LinkedIn?.

Pero volvamos al SSI LinkedIn.....


El Social Selling Index mide la actividad de un usuario en relación a cuatro pilares fundamentales:



  • Establecer la Marca Personal/Profesional: completar el perfil con información de valor y obtener validaciones de tus habilidades.
  • Encontrar a las personas adecuadas: conectar con profesionales de tu sector de actividad.
  • Interactuar ofreciendo información útil: compartir contenido de valor para los profesionales de tu red, participar en grupos e interactuar con otros a través de mensajes directos.
  • Crear relaciones: visitar otros perfiles y utilizar las búsquedas para conseguir nuevos contactos.
Estas cuatro medidas se dividen en cuatro partes de un total de 100 puntos, es decir, reflejan una cuarta parte de la cifra máxima que se puede alcanzar. Por lo tanto, representan un 25%, sin discriminar a ninguna de las áreas, es decir, a todas ellas se les atribuye idéntica importancia.

Veámoslo con un ejemplo: mi propio SSI LinkedIn ;-)




De principio vemos un índice de 79, resultado de la suma algebraica (redondeada al número entero superior) de los cuatro pilares o factores fundamentales. Arriba nos indica en percentiles la bondad (o no) del índice obtenido. En este caso se encuentra entre el 1% de los más altos de mi sector profesional (Consultoría Estratégica y de Operaciones) y entre el 3% más alto de toda mi red de contactos.

A la derecha podemos apreciar el "desglose" de las cuatro características.


Ahí vemos que existen dos: Establecer Marca Profesional y Crear Relaciones que, con un 24,01 y un 23,44 respectivamente, están muy cerca de alcanzar la máxima puntuación: 25.

En las otras dos restantes: Encontrar a las personas adecuadas e Interactuar ofreciendo información, con un 15,4 y un 15,98, respectivamente, aún sin ser valores "malos" (ni muchísimo menos), nos están indicando que son áreas en las que existen amplios márgenes y posibilidades de mejora.

Por tanto, una de las características de este índice es que nos permite conocer nuestros puntos de mejora en nuestra actividad en Linkedin, con el objetivo último de poder focalizarnos en optimizar nuestro posicionamiento en esta red social.


Como su nombre indica, “Social Selleing” es la práctica de establecer relaciones fuertes con potenciales clientes.


Este término ha catapultado su importancia debido al auge de los medios sociales y su potencial para incrementar la efectividad de conversión de clientes.







El SSI se actualiza diariamente, de ahí el gráfico sobre su evolución que podemos apreciar en color celeste.

Además, ofrece dos comparativas más, como son el índice SSI medio del sector de actividad en cuestión (en mi sector de actividad es de 24; al tener yo 79, me indica que estoy entre el 1% más alto) y el índice SSI medio de las personas de la red de contactos del usuario (en mi red es de 42; al yo tener 79, me indica que me encuentro dentro del 3% más alto).

Por último, para poder acceder a tu SSI LinkedIn y conocer tus datos, basta con que, con tu perfil de LindedIn abierto en un segundo plano, accedas a la siguiente url: http://www.linkedin.com/sales/ssi



Razones por las que prefiero SSI LinkedIn a Klout:


  • Me parece una puntuación mucho más profesional y objetiva ya que evalúa aspectos de la red en la que se supone que te comportas con mayor seriedad y profesionalidad, al tiempo que le das una mayor visibilidad a tu formación, a tus competencias y habilidades y a tu carrera profesional.
  • Los indicadores, el desglose resultante y los gráficos que acompaña son mucho más ilustrativos y clarificadores y ayudan enormemente a establecer estrategias futuras. Y además tienen muchos colorines. ;-)
  • En último lugar, pero no por ello menos importante, y aún teniendo en cuenta que los parámetros que ambos indicadores consideran no tienen absolutamente nada que ver entre sí, mientras que Klout me asigna un más que discreto 56/100 (tendiendo a 60), ISS LinkedIn me posiciona con 79/100 (casi superando 80). No hay color, por tanto. ;-)

Conclusiones finales.

Aunque en la inicial división entre los indicadores de "bienestar" y de "vanidad" nos referíamos a estos últimos como "aquellos que no nos dan de comer, pero alimentan el ego"; sería muy aconsejable, desde una óptica profesional y para que la Transformación Digital ya en marcha no nos "apisone", que prestemos atención a estos indicadores, no sea que en breve se conviertan en "los que nos dan de comer" realmente, ya que probablemente serán más valorados que cualquier otra característica en los procesos de selección, tanto de personal laboral como de profesionales freelancers y altos directivos.


Lo anterior no quiere decir, en modo alguno, que pierdas tu espontaneidad y antes de escribir una palabra en tus redes o blogs, te pongas a pensar en cómo afectará esa actuación a tus indicadores de influencia social.


Aunque las estrategias en Social Media nunca sobran, no vivas pensando exclusivamente en cómo aumentar tus índices de influencia social; si te comportases así, a buen seguro que tu actividad perdería, aparte de cierta espontaneidad, bastante calidad de fondo (el alma) en tus contenidos. Y eso tu comunidad lo notaría inmediatamente.


En puridad, los tres índices o indicadores de "influencia social" aquí reseñados tienen sus pros y sus contras (obviamente es Klout el más famoso y valorado, aunque también tenga sus detractores) pero, el sentido último que hemos de darle, como a cualquier valoración o métrica, es para qué se va a utilizar y con qué objetivo se hace la medición.

Y esto es válido tanto para el "medido" como para la persona u organización que califica y cualifica la(s) métrica(s) obtenida(s).


Una última reflexión sobre 
el valor real de las mediciones.



Para saber más:
(Fuentes utilizadas/ Reconocimiento de Autorías/ Créditos y Agradecimientos)


Kred. Official Site


lunes, 16 de mayo de 2016

"CANVASCAMPER". Generar el Modelo de Negocio con CANVAS. Focalizar la Creatividad con SCAMPER.






MODELO CANVAS.



DEFINICIÓN

Alexander Ostewalder & Yves Pigner en el libro "Generación de Modelos de Negocio" explican como, con una forma sencilla y gráfica, se puede diseñar un modelo de negocio y este modelo de negocio es el Modelo Canvas, también conocido como el modelo del lienzo.


El Lienzo se constituye así en un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar modelos de negocio.

Un Modelo de Negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.


La mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos.

Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica.

El modelo de negocio es una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicará en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa.



MÓDULOS DEL CANVAS MODEL

Módulo 1: Segmentos de mercado. 

En este módulo hay que definir los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa.

Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:

• sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente
• son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos
• requieren un tipo de relación diferente
• su índice de rentabilidad es muy diferente
• están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.
 


Hay que contestar a preguntas tales como: 
  • ¿Para quién estamos creando valor? 
  • ¿Cuáles son mis clientes más importantes
  • Y además a qué tipo de mercado: Si masivo, de nicho, segmentado, diversificado… 

Módulo 2: Propuestas de valor. 

En este módulo hay que ver el producto/servicio que crea valor para el segmento de mercado que se ha especificado en el anterior módulo. 

Las propuestas de valor pueden ser innovadoras, rompedoras o pueden ser parecidas a ofertas ya existentes. 

En cualquier caso se deben contestar este tipo de preguntas: 
  • ¿Qué valor ofrecen a los clientes? 
  • ¿Cuál de los problemas de los clientes ayudan a resolver? 
  • ¿Qué necesidades de los clientes se cumplen? 
  • ¿Qué paquetes de productos y servicios se ofrece a cada segmento de clientes

Una propuesta de valor crea valor para un segmento de clientes a través de una mezcla de distintos elementos que atienden a las necesidades de ese segmento. 

Los valores pueden ser cuantitativos, como el precio, la velocidad del servicio o cualitativos basado en el diseño, mayor accesibilidad al cliente….

Algunos de los siguientes elementos pueden contribuir a la creación de valor para el cliente:

  • Novedad 
  • Mejora del Rendimiento 
  • Personalización 
  • Trabajo bien hecho 
  • Diseño 
  • Marca/Status 
  • Precio 
  • Reducción de Costes 
  • Reducción de Riesgos 
  • Accesibilidad 
  • Comodidad/Utilidad.


Módulo 3: Canales.

Describe la manera en la que la empresa se llega a comunicar con los segmentos del cliente y la forma en la que entrega una propuesta de valor misma. 

Las interfaces principales entre la empresa y los clientes son la comunicación, la distribución y las ventas. 

Depende la empresa, la elección del canal de ventas que prefiera, ya sea directa o indirecta (por medio de distribuidores, detallistas, agentes, entre otros). 

Generalmente se podría tratar de los siguientes tipos de canales: Equipo comercial, ventas en internet, tiendas propias, tiendas de socios o mayorista. 

En este apartado se han de resolver preguntas tales como:

  • ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? 
  • ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes
  • ¿Cuáles tienen mejores resultados
  • ¿Cuáles son más rentables

La clave consiste en encontrar el equilibrio adecuado entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible.


Fases de canal


1. Información ¿Cómo damos a conocer los productos y servicios de nuestra empresa?

2. Evaluación ¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor?


3. Compra ¿Cómo pueden comprar los clientes nuestros productos y servicios?


4. Entrega ¿Cómo entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor?


5. Posventa ¿Qué servicio de atención posventa ofrecemos?


Módulo 4: Relaciones con los clientes. 

Describe los tipos de relaciones que una empresa establece con los segmentos específicos del cliente.

Una empresa debe aclarar el tipo de relación que quiere establecer con cada segmento de cliente. 

Las relaciones pueden variar desde nivel personal hasta una automatizada. 

Se puede distinguir entre diversos tipos de relaciones con el cliente, que pueden coexistir en una relación de compañía con un particular segmento de cliente: Asistencia personal, autoservicio, servicios automáticos, comunidades…

El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en la experiencia global del cliente.

¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido? ¿Cuál es su coste? ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?





Módulo 5: Fuentes de ingresos. 

La fuente de ingresos constituye principalmente el dinero en efectivo de una empresa a través de cada segmento de clientes en el cual, la ganancia es el resultado de la diferencia entre ingresos y gastos.

Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias.

En este módulo se deben preguntar ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?. Existen varias formas de generar fuentes de ingresos, tales como ventas de activos, cuotas por uso, cuota de suscripción, concesión de licencias, publicidad… 

Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente, lo que puede determinar cuantitativamente los ingresos generados. Existen dos mecanismos de fijación de precios principales: fijo y dinámico.



Módulo 6: Recursos clave. 

Estos recursos se relacionan directamente con las actividades clave pues son los primeros aquellos que se transforman, a través de las actividades, en las propuestas de valor de la empresa. 

Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. 

Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes.

Se trata de categorías como recursos físicos, intelectuales, humanos, económicos…

Módulo 7: Actividades clave. 

Se refiere este módulo a las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione. 

En este módulo hay que responder a la pregunta de ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuesta de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?.

Las actividades también varían en función del modelo de negocio.

Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categorías: Producción (aquellas actividades cuyo resultado sea un producto, incluyendo la manufactura y el diseño), resolución de problemas (las actividades que buscan como resultado soluciones a las necesidades del consumidor) y plataforma/red (este tipo incluye las actividades que mantienen o desarrollan una plataforma de servicios, como una página web, software o una red de distribución).


Módulo 8: Asociaciones clave. 

Este módulo se refiere a la red de proveedores, socios y colaboradores que contribuyen al modelo de negocio. 

Se contesta a preguntas tales como:
  • ¿Quiénes son nuestros socios clave
  • ¿Quiénes son nuestros proveedores clave
  • ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?
  • ¿Qué actividades clave realizan los socios? 

Se establecen cuatro tipo de asociaciones: 

1.- Alianzas entre no competidores (empresas cuyos modelos de negocio no compiten por el mismo mercado o recursos y de cuya cooperación pueden surgir beneficios para ambas) 
2.- Cooperación entre competidores (empresas buscando el mismo mercado negocian y coordinan acciones para obtener el mayor beneficio posible para ambas). Coopetición. 
3.- Empresa conjunta (Joint venture) para la creación de nuevos negocios (dos o más socios participan de manera colectiva en la creación de una nueva empresa.) 
4.- Relaciones entre comprador y distribuidor (por medio de esta alianza una empresa asegura la adquisición de los recursos que necesita).



Módulo 9: Estructura de costes. 

En este módulo se describen los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. 

Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. 

Se trata de resolver las cuestiones: 
¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? 
¿Cuáles son los recursos clave más caros? 
¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Obviamente, los costes deben minimizarse en todos los modelos de negocio. 

No obstante, las estructuras de bajo coste son más importantes en algunos modelos que en otros, por lo que puede resultar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costes: según costes y según valor (muchos modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos).

Según costes. El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes es recortar gastos en donde sea posible. Este enfoque pretende crear y mantener una estructura de costes lo más reducida posible, con propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso posible de sistemas automáticos y un elevado grado de externalización.


Según valor. Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo de negocio sean una prioridad, sino que prefieren centrarse en la creación de valor. Normalmente, las propuestas de valor premium y los servicios personalizados son rasgos característicos de los modelos de negocio basados en el valor.


Características de las estructuras de costes: Costes Fijos, Costes Variables, Economías de Escala, Economías de Campo.


ESQUEMA CANVAS





"No hay un único modelo de negocio....... Las oportunidades y opciones son innumerables, sólo tenemos que descubrirlas."

Y aplicarles creatividad e innovación.....................






LA TÉCNICA SCAMPER.

El Poder Creativo de las Preguntas para identificar correctamente la Propuesta de Valor. 

"El genio no es más que la capacidad de observar la realidad desde perspectivas no ordinarias". William James.





"La creatividad es un acto de fe; para crear, primero hay que creer". Miguel A. Cornejo





Se es creativo cuando se tiene la capacidad de enfrentar las oportunidades de mejora o algún problema de forma novedosa e innovadora. 

Por tanto, se debe fortalecer la capacidad de preguntar, imaginar y adaptar, para poder darse cuenta de que no hay problema sin solución y poder generar nuevas formas, ideas y vías para resolver cualquier dificultad, yendo más allá del razonamiento tradicional para conseguir dar suficientes alas a nuestra creatividad. 

La Técnica SCAMPER es una metodología para la generación de ideas, una herramienta que permite activar y estimular la creatividad y las habilidades para resolver problemas.

Se trataría, básicamente, de una check list donde se generan nuevas ideas a partir de realizar acciones y hacerse preguntas sobre una idea base. 


Se utiliza principalmente para mejorar un producto, servicio o proceso existente, ya sea este de nuestra propia organización o de la competencia. 

Es tremendamente útil para abrir la mente a nuevas formas y poder focalizar toda nuestra capacidad creativa, cubriendo varios puntos y aspectos que, en condiciones normales, no repararíamos en ellos.

El término SCAMPER es un mnemotécnico ideado por Bob Eberle a partir de la lista de verificación verbal originada por Alex Osborn, el creador del brainstorming, un pionero en el desarrollo de la técnica de la creatividad.

Sustituir
Combinar
Adaptar
Modificar/Magnificar
Poner en otros usos
Eliminar
Reacomodar/Reorganizar/Reverse (invertir)


La idea es formular preguntas utilizando cada una de las acciones (una cada vez), luego aplicar estas al objetivo y tomar notas de las ideas que vayan surgiendo, para poder desarrollarlas posteriormente.




El proceso, esquemáticamente, sería el siguiente:



  • Elegir el elemento a mejorar (el objetivo). Identificar el producto, servicio o proceso a mejorar. En nuestro caso, la Propuesta de Valor.
  • Buscar ideas. Realizar el planteamiento inicial de ideas, realizando preguntas al objetivo con cada uno de los verbos de acción de SCAMPER.
  • Evaluar todas y cada una de las respuestas.
  • Identificar las ideas generadas y reordenarlas. ¿Las respuestas son soluciones viables?
  • Evaluar las ideas. Revisar cambios propuestos para determinar cuáles se ajustan a los criterios de solución.
  • Seleccionar las ideas que pueden dar soluciones reales y viables. ¿Se podrán utilizar para crear un nuevo producto, servicio o proceso o para mejorar uno ya existente?

Algunos ejemplos de preguntas podrían ser:

  • ¿Qué puedes sustituir para bajar costos?
  • ¿Qué no puedes sustituir?
  • ¿Cómo puedes sustituir un recurso?
  • ¿Qué elemento puedes sustituir para eliminar complejidad del sistema?
  • ¿Qué puedes combinar internamente?
  • ¿Qué puedes combinar con un factor externo?
  • ¿Qué combinación de elementos generaría una reducción de costos?
  • ¿Cómo lo puedes adaptar para agregar otra función?
  • ¿Qué puedes adaptar para que esté disponible a una mayor cantidad de personas?
  • ¿Modificando qué atributo puedes disminuir la necesidad de un recurso?
  • ¿Qué aplicación puede ser modificada para reducir costos de mantenimiento?
  • ¿Qué aplicación puede ser modificada para reducir costos?
  • ¿Qué otro uso se le puede dar?
  • ¿Con cual otro uso el objeto sería comercialmente apto para un mayor número de personas?
  • ¿Qué función puede ser eliminada?
  • ¿Qué función no puede ser eliminada?
  • ¿Si eliminas un atributo como el color, el costo disminuye?
  • ¿Puedes hacerlo más grande/pequeño?
  • ¿Puedes hacerlo más ligero/pesado?
  • ¿Cómo lo cambiarías para que ocupe menos espacio físico?
  • ¿Si reordenas algunos pasos, el proceso tendría menores posibilidades de fallos?.





Yendo de lo genérico a lo concreto, el orden en el que se formulasen las preguntas debiera ser el siguiente:


  • Sustituir: ¿Qué elementos pueden ser sustituidos, y por cuales sin afectar a las prestaciones y funcionalidades del producto?, ¿Qué reglas o principios pueden cambiarse?. 
  • Combinar: ¿Qué elementos pueden combinarse para mejorar los costes, diseño, apariencia?, ¿Con qué otros servicios o elementos externos internos al ser combinados podemos obtener un producto de mayor calidad o cantidad?.
  • Adaptar: ¿Cómo puedo adaptar mi producto para acomodar funciones adicionales y hacerlo accesible a otros clientes?, ¿Con qué otro producto o servicio guarda similitud?, ¿En qué otros mercados o contextos puedo llevar mi producto o servicio?. 
  • Modificar: ¿Qué atributos (color, material, diseño, nombre…) pueden modificarse sin alterar el producto?, ¿Puede modificarse el plan de marketing?, ¿Puede modificarse el empaquetado y presentación del producto? 
  • Poner en otros usos (Put to other purposes): ¿Qué funciones adicionales puedo dar a mi producto?, ¿Qué necesidades adicionales puedo satisfacer?, ¿Qué otras funciones puede realizar mi producto.
  • Eliminar/Reducir: ¿Qué componentes puedo eliminar del producto sin afectar a la función principal y reducción de costes?, ¿Qué pasaría si modifico el tamaño del producto?, ¿Puedo reducir las funciones o prestaciones de mi servicio?. 
  • Reordenar/Rehacer: ¿Puedo alterar el proceso de producción?, ¿Permite mi producto intercambiar componentes o partes?. 





CONCLUSIONES

SCAMPER es una técnica creativa muy fácil de usar que aporta nuevas propuestas para productos, servicios o procesos en amplios campos de aplicación, estimulando la generación de ideas a partir de un listado de preguntas.


  • Su idea central radica en que lo que se define como nuevo es una modificación de algo ya existente. 
  • Su objetivo es generar tantas ideas como sea posible, por lo que ninguna idea debe ser descartada, aun siendo poco práctica, estar fuera de las condiciones o parecer irreal. 
  • Puede utilizarse en conjunto con otras herramientas para mayores beneficios. 
  • Es un mecanismo muy fuerte para llevar la atención a respuestas conocidas o caminos sin explorar, pues obliga a hacerse preguntas que normalmente no se harían, desviando la atención a lugares o situaciones no convencionales en busca de respuestas. 
  • Ayuda a fomentar y fortalecer el hábito de pensar creativamente.


Si lo pensamos bien, en este post se ha aplicado la C de Combinar.

Se ha combinado la técnica SCAMPER con el Modelo CANVAS.
 



Para saber más: 













Sobre mi/About me