lunes, 16 de mayo de 2016

"CANVASCAMPER". Generar el Modelo de Negocio con CANVAS. Focalizar la Creatividad con SCAMPER.






MODELO CANVAS.



DEFINICIÓN

Alexander Ostewalder & Yves Pigner en el libro "Generación de Modelos de Negocio" explican como, con una forma sencilla y gráfica, se puede diseñar un modelo de negocio y este modelo de negocio es el Modelo Canvas, también conocido como el modelo del lienzo.


El Lienzo se constituye así en un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar modelos de negocio.

Un Modelo de Negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.


La mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos.

Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica.

El modelo de negocio es una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicará en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa.



MÓDULOS DEL CANVAS MODEL

Módulo 1: Segmentos de mercado. 

En este módulo hay que definir los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige una empresa.

Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:

• sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente
• son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos
• requieren un tipo de relación diferente
• su índice de rentabilidad es muy diferente
• están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.
 


Hay que contestar a preguntas tales como: 
  • ¿Para quién estamos creando valor? 
  • ¿Cuáles son mis clientes más importantes
  • Y además a qué tipo de mercado: Si masivo, de nicho, segmentado, diversificado… 

Módulo 2: Propuestas de valor. 

En este módulo hay que ver el producto/servicio que crea valor para el segmento de mercado que se ha especificado en el anterior módulo. 

Las propuestas de valor pueden ser innovadoras, rompedoras o pueden ser parecidas a ofertas ya existentes. 

En cualquier caso se deben contestar este tipo de preguntas: 
  • ¿Qué valor ofrecen a los clientes? 
  • ¿Cuál de los problemas de los clientes ayudan a resolver? 
  • ¿Qué necesidades de los clientes se cumplen? 
  • ¿Qué paquetes de productos y servicios se ofrece a cada segmento de clientes

Una propuesta de valor crea valor para un segmento de clientes a través de una mezcla de distintos elementos que atienden a las necesidades de ese segmento. 

Los valores pueden ser cuantitativos, como el precio, la velocidad del servicio o cualitativos basado en el diseño, mayor accesibilidad al cliente….

Algunos de los siguientes elementos pueden contribuir a la creación de valor para el cliente:

  • Novedad 
  • Mejora del Rendimiento 
  • Personalización 
  • Trabajo bien hecho 
  • Diseño 
  • Marca/Status 
  • Precio 
  • Reducción de Costes 
  • Reducción de Riesgos 
  • Accesibilidad 
  • Comodidad/Utilidad.


Módulo 3: Canales.

Describe la manera en la que la empresa se llega a comunicar con los segmentos del cliente y la forma en la que entrega una propuesta de valor misma. 

Las interfaces principales entre la empresa y los clientes son la comunicación, la distribución y las ventas. 

Depende la empresa, la elección del canal de ventas que prefiera, ya sea directa o indirecta (por medio de distribuidores, detallistas, agentes, entre otros). 

Generalmente se podría tratar de los siguientes tipos de canales: Equipo comercial, ventas en internet, tiendas propias, tiendas de socios o mayorista. 

En este apartado se han de resolver preguntas tales como:

  • ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado? 
  • ¿Cómo establecemos actualmente el contacto con los clientes
  • ¿Cuáles tienen mejores resultados
  • ¿Cuáles son más rentables

La clave consiste en encontrar el equilibrio adecuado entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible.


Fases de canal


1. Información ¿Cómo damos a conocer los productos y servicios de nuestra empresa?

2. Evaluación ¿Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra propuesta de valor?


3. Compra ¿Cómo pueden comprar los clientes nuestros productos y servicios?


4. Entrega ¿Cómo entregamos a los clientes nuestra propuesta de valor?


5. Posventa ¿Qué servicio de atención posventa ofrecemos?


Módulo 4: Relaciones con los clientes. 

Describe los tipos de relaciones que una empresa establece con los segmentos específicos del cliente.

Una empresa debe aclarar el tipo de relación que quiere establecer con cada segmento de cliente. 

Las relaciones pueden variar desde nivel personal hasta una automatizada. 

Se puede distinguir entre diversos tipos de relaciones con el cliente, que pueden coexistir en una relación de compañía con un particular segmento de cliente: Asistencia personal, autoservicio, servicios automáticos, comunidades…

El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en la experiencia global del cliente.

¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado? ¿Qué tipo de relaciones hemos establecido? ¿Cuál es su coste? ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?





Módulo 5: Fuentes de ingresos. 

La fuente de ingresos constituye principalmente el dinero en efectivo de una empresa a través de cada segmento de clientes en el cual, la ganancia es el resultado de la diferencia entre ingresos y gastos.

Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son sus arterias.

En este módulo se deben preguntar ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?. Existen varias formas de generar fuentes de ingresos, tales como ventas de activos, cuotas por uso, cuota de suscripción, concesión de licencias, publicidad… 

Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios diferente, lo que puede determinar cuantitativamente los ingresos generados. Existen dos mecanismos de fijación de precios principales: fijo y dinámico.



Módulo 6: Recursos clave. 

Estos recursos se relacionan directamente con las actividades clave pues son los primeros aquellos que se transforman, a través de las actividades, en las propuestas de valor de la empresa. 

Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de mercado y percibir ingresos. 

Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes.

Se trata de categorías como recursos físicos, intelectuales, humanos, económicos…

Módulo 7: Actividades clave. 

Se refiere este módulo a las acciones más importantes que debe emprender una empresa para que su modelo de negocio funcione. 

En este módulo hay que responder a la pregunta de ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuesta de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?.

Las actividades también varían en función del modelo de negocio.

Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categorías: Producción (aquellas actividades cuyo resultado sea un producto, incluyendo la manufactura y el diseño), resolución de problemas (las actividades que buscan como resultado soluciones a las necesidades del consumidor) y plataforma/red (este tipo incluye las actividades que mantienen o desarrollan una plataforma de servicios, como una página web, software o una red de distribución).


Módulo 8: Asociaciones clave. 

Este módulo se refiere a la red de proveedores, socios y colaboradores que contribuyen al modelo de negocio. 

Se contesta a preguntas tales como:
  • ¿Quiénes son nuestros socios clave
  • ¿Quiénes son nuestros proveedores clave
  • ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?
  • ¿Qué actividades clave realizan los socios? 

Se establecen cuatro tipo de asociaciones: 

1.- Alianzas entre no competidores (empresas cuyos modelos de negocio no compiten por el mismo mercado o recursos y de cuya cooperación pueden surgir beneficios para ambas) 
2.- Cooperación entre competidores (empresas buscando el mismo mercado negocian y coordinan acciones para obtener el mayor beneficio posible para ambas). Coopetición. 
3.- Empresa conjunta (Joint venture) para la creación de nuevos negocios (dos o más socios participan de manera colectiva en la creación de una nueva empresa.) 
4.- Relaciones entre comprador y distribuidor (por medio de esta alianza una empresa asegura la adquisición de los recursos que necesita).



Módulo 9: Estructura de costes. 

En este módulo se describen los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. 

Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. 

Se trata de resolver las cuestiones: 
¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio? 
¿Cuáles son los recursos clave más caros? 
¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Obviamente, los costes deben minimizarse en todos los modelos de negocio. 

No obstante, las estructuras de bajo coste son más importantes en algunos modelos que en otros, por lo que puede resultar de utilidad distinguir entre dos amplias clases de estructuras de costes: según costes y según valor (muchos modelos de negocio se encuentran entre estos dos extremos).

Según costes. El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes es recortar gastos en donde sea posible. Este enfoque pretende crear y mantener una estructura de costes lo más reducida posible, con propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso posible de sistemas automáticos y un elevado grado de externalización.


Según valor. Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo de negocio sean una prioridad, sino que prefieren centrarse en la creación de valor. Normalmente, las propuestas de valor premium y los servicios personalizados son rasgos característicos de los modelos de negocio basados en el valor.


Características de las estructuras de costes: Costes Fijos, Costes Variables, Economías de Escala, Economías de Campo.


ESQUEMA CANVAS





"No hay un único modelo de negocio....... Las oportunidades y opciones son innumerables, sólo tenemos que descubrirlas."

Y aplicarles creatividad e innovación.....................






LA TÉCNICA SCAMPER.

El Poder Creativo de las Preguntas para identificar correctamente la Propuesta de Valor. 

"El genio no es más que la capacidad de observar la realidad desde perspectivas no ordinarias". William James.





"La creatividad es un acto de fe; para crear, primero hay que creer". Miguel A. Cornejo





Se es creativo cuando se tiene la capacidad de enfrentar las oportunidades de mejora o algún problema de forma novedosa e innovadora. 

Por tanto, se debe fortalecer la capacidad de preguntar, imaginar y adaptar, para poder darse cuenta de que no hay problema sin solución y poder generar nuevas formas, ideas y vías para resolver cualquier dificultad, yendo más allá del razonamiento tradicional para conseguir dar suficientes alas a nuestra creatividad. 

La Técnica SCAMPER es una metodología para la generación de ideas, una herramienta que permite activar y estimular la creatividad y las habilidades para resolver problemas.

Se trataría, básicamente, de una check list donde se generan nuevas ideas a partir de realizar acciones y hacerse preguntas sobre una idea base. 


Se utiliza principalmente para mejorar un producto, servicio o proceso existente, ya sea este de nuestra propia organización o de la competencia. 

Es tremendamente útil para abrir la mente a nuevas formas y poder focalizar toda nuestra capacidad creativa, cubriendo varios puntos y aspectos que, en condiciones normales, no repararíamos en ellos.

El término SCAMPER es un mnemotécnico ideado por Bob Eberle a partir de la lista de verificación verbal originada por Alex Osborn, el creador del brainstorming, un pionero en el desarrollo de la técnica de la creatividad.

Sustituir
Combinar
Adaptar
Modificar/Magnificar
Poner en otros usos
Eliminar
Reacomodar/Reorganizar/Reverse (invertir)


La idea es formular preguntas utilizando cada una de las acciones (una cada vez), luego aplicar estas al objetivo y tomar notas de las ideas que vayan surgiendo, para poder desarrollarlas posteriormente.




El proceso, esquemáticamente, sería el siguiente:



  • Elegir el elemento a mejorar (el objetivo). Identificar el producto, servicio o proceso a mejorar. En nuestro caso, la Propuesta de Valor.
  • Buscar ideas. Realizar el planteamiento inicial de ideas, realizando preguntas al objetivo con cada uno de los verbos de acción de SCAMPER.
  • Evaluar todas y cada una de las respuestas.
  • Identificar las ideas generadas y reordenarlas. ¿Las respuestas son soluciones viables?
  • Evaluar las ideas. Revisar cambios propuestos para determinar cuáles se ajustan a los criterios de solución.
  • Seleccionar las ideas que pueden dar soluciones reales y viables. ¿Se podrán utilizar para crear un nuevo producto, servicio o proceso o para mejorar uno ya existente?

Algunos ejemplos de preguntas podrían ser:

  • ¿Qué puedes sustituir para bajar costos?
  • ¿Qué no puedes sustituir?
  • ¿Cómo puedes sustituir un recurso?
  • ¿Qué elemento puedes sustituir para eliminar complejidad del sistema?
  • ¿Qué puedes combinar internamente?
  • ¿Qué puedes combinar con un factor externo?
  • ¿Qué combinación de elementos generaría una reducción de costos?
  • ¿Cómo lo puedes adaptar para agregar otra función?
  • ¿Qué puedes adaptar para que esté disponible a una mayor cantidad de personas?
  • ¿Modificando qué atributo puedes disminuir la necesidad de un recurso?
  • ¿Qué aplicación puede ser modificada para reducir costos de mantenimiento?
  • ¿Qué aplicación puede ser modificada para reducir costos?
  • ¿Qué otro uso se le puede dar?
  • ¿Con cual otro uso el objeto sería comercialmente apto para un mayor número de personas?
  • ¿Qué función puede ser eliminada?
  • ¿Qué función no puede ser eliminada?
  • ¿Si eliminas un atributo como el color, el costo disminuye?
  • ¿Puedes hacerlo más grande/pequeño?
  • ¿Puedes hacerlo más ligero/pesado?
  • ¿Cómo lo cambiarías para que ocupe menos espacio físico?
  • ¿Si reordenas algunos pasos, el proceso tendría menores posibilidades de fallos?.





Yendo de lo genérico a lo concreto, el orden en el que se formulasen las preguntas debiera ser el siguiente:


  • Sustituir: ¿Qué elementos pueden ser sustituidos, y por cuales sin afectar a las prestaciones y funcionalidades del producto?, ¿Qué reglas o principios pueden cambiarse?. 
  • Combinar: ¿Qué elementos pueden combinarse para mejorar los costes, diseño, apariencia?, ¿Con qué otros servicios o elementos externos internos al ser combinados podemos obtener un producto de mayor calidad o cantidad?.
  • Adaptar: ¿Cómo puedo adaptar mi producto para acomodar funciones adicionales y hacerlo accesible a otros clientes?, ¿Con qué otro producto o servicio guarda similitud?, ¿En qué otros mercados o contextos puedo llevar mi producto o servicio?. 
  • Modificar: ¿Qué atributos (color, material, diseño, nombre…) pueden modificarse sin alterar el producto?, ¿Puede modificarse el plan de marketing?, ¿Puede modificarse el empaquetado y presentación del producto? 
  • Poner en otros usos (Put to other purposes): ¿Qué funciones adicionales puedo dar a mi producto?, ¿Qué necesidades adicionales puedo satisfacer?, ¿Qué otras funciones puede realizar mi producto.
  • Eliminar/Reducir: ¿Qué componentes puedo eliminar del producto sin afectar a la función principal y reducción de costes?, ¿Qué pasaría si modifico el tamaño del producto?, ¿Puedo reducir las funciones o prestaciones de mi servicio?. 
  • Reordenar/Rehacer: ¿Puedo alterar el proceso de producción?, ¿Permite mi producto intercambiar componentes o partes?. 





CONCLUSIONES

SCAMPER es una técnica creativa muy fácil de usar que aporta nuevas propuestas para productos, servicios o procesos en amplios campos de aplicación, estimulando la generación de ideas a partir de un listado de preguntas.


  • Su idea central radica en que lo que se define como nuevo es una modificación de algo ya existente. 
  • Su objetivo es generar tantas ideas como sea posible, por lo que ninguna idea debe ser descartada, aun siendo poco práctica, estar fuera de las condiciones o parecer irreal. 
  • Puede utilizarse en conjunto con otras herramientas para mayores beneficios. 
  • Es un mecanismo muy fuerte para llevar la atención a respuestas conocidas o caminos sin explorar, pues obliga a hacerse preguntas que normalmente no se harían, desviando la atención a lugares o situaciones no convencionales en busca de respuestas. 
  • Ayuda a fomentar y fortalecer el hábito de pensar creativamente.


Si lo pensamos bien, en este post se ha aplicado la C de Combinar.

Se ha combinado la técnica SCAMPER con el Modelo CANVAS.
 



Para saber más: 













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